Au cours des dernières années, beaucoup a été dit et écrit sur la gouvernance des systèmes d’information. Au fil des articles et des conférences, les directions informatiques ont pris conscience de l’intérêt d’une réflexion globale sur la gouvernance du système d’information (SI). Tandis que les pressions conjuguées des autorités de régulation et des actionnaires contraignent les entreprises à toujours plus de contrôle et de transparence, afin notamment de pouvoir mesurer l’adéquation entre stratégie, moyens engagés et niveau de risques encourus, les DSI aussi doivent être en mesure de justifier d’une bonne gestion et de démontrer la contribution du système d’information à la création de valeur.

Réponse à cette problématique, la gouvernance s’est donc imposée avec comme pilier fondamental le principe du recours aux référentiels de bonnes pratiques. COBIT, ITIL, CMMI, ISO 17799… les outils et les méthodologies sont nombreux, adaptés chacun à des domaines du système d’information (la production informatique pour ITIL, le cycle de développement pour CMMI, la sécurité pour ISO 17799…), voire à des domaines sectoriels.
Pourtant, si ces référentiels sont aujourd’hui largement connus, ils n’expliquent pas comment mettre en œuvre les bonnes pratiques (souvent internes à la DSI) dans un projet de gouvernance plus global impliquant toute l’organisation, la DSI bien sûr mais aussi les utilisateurs, les directions financières et les métiers. Avant même de s’engager dans une démarche de gouvernance, la direction informatique se trouve ainsi confrontée à des questions complexes et nombreuses : quel référentiel choisir ? Souhaite-t-on recourir à plusieurs référentiels ou faire évoluer les référentiels existants ? Quelle est leur interaction ? Comment les adapter à la culture et aux pratiques existantes de l’entreprise ? Par où commencer et dans quelle direction aller ? Le retour d’expérience des projets de gouvernance apporte des réponses concrètes à certaines de ces questions. Les plus réussis d’entre eux révèlent ainsi quelques bonnes pratiques de mise en œuvre, mais d’autres, moins fructueux, n’en sont pas moins porteurs d’enseignements.

Regardons par exemple le cas d’un projet de gouvernance défini par une organisation devant fusionner deux systèmes d’information. La première étape a établi un référentiel CMMI. La maîtrise d’ouvrage a alloué un budget à cette mise en oeuvre. Lorsque la deuxième année le budget n’a pas été reconduit, les utilisateurs sont naturellement revenus à leurs anciennes pratiques. Pourquoi ? L’objectif du projet était essentiellement théorique, sans adaptation au contexte précis de la fusion et sans objectif précis de la valeur à atteindre.

Ceci permet de mettre en évidence quatre facteurs essentiels à la réussite des projets de gouvernance : mesurer l’écart entre l’existant et les bonnes pratiques que l’on souhaite instaurer, procéder pas à pas, associer tous les acteurs et travailler dans la durée.

1. Mesurer l’écart entre l’existant et les bonnes pratiques
Lorsqu’on décide de s’engager dans une démarche de mise en oeuvre de bonnes pratiques, on part rarement d’une situation vierge. Il y a des équipes, parfois en place depuis des années, qui ont leurs propres méthodes, leurs habitudes, leur culture et qui le plus souvent ont déjà fait la preuve de leur efficacité et de leur compétence. Avant d’entreprendre de bousculer cet existant, il faut commencer par mesurer l’écart qu’il présente avec ce que l’on veut mettre en place. Cela permet de se rendre compte des besoins de sensibilisation qui seront nécessaires au préalable, de la vitesse à laquelle on pourra mener le projet, mais aussi des points les plus susceptibles d’amélioration et à traiter en priorité.
On peut ainsi citer l’exemple d’un autre organisme qui avait demandé une maintenance 24/24 h avec dépannage dans l’heure en cas de problème. Avant de s’engager sur un tel niveau de service, le fournisseur a exigé d’avoir l’assurance que le client mettrait pour sa part en œuvre les moyens nécessaires, comme par exemple des contrats de service avec la maîtrise d’ouvrage ou des garanties de qualité. C’est en évaluant à cette occasion ce qu’il lui manquait en matières de bonnes pratiques que la DSI a pu ensuite mettre en place ITIL, établir des indicateurs de performance et ainsi dégager les moyens nécessaires à son amélioration.

2. Procéder pas à pas
Mener de front la refonte totale de l’ensemble des pratiques est illusoire. Dans un projet de développement, personne ne se lancerait dans des années d’écriture de spécifications pour bâtir d’un seul coup un outil gigantesque qui répondrait à tous les besoins. Il en va de même pour la mise en place des bonnes pratiques : il faut partir de points précis, moins ambitieux, mais qui permettront de démontrer progressivement le bien fondé de la démarche et de fédérer les énergies.
Par exemple, la mise en place de CMMI dans un département études doit impérativement couvrir les étapes charnières de qualification, de pré-production et de production en impliquant les équipes de production. Ainsi, on maîtrise mieux les phases délicates de pré-production. Cela peut dans certaines entreprises constituer une véritable révolution… mais c’est le type même de réalisation concrète susceptible de démontrer à tous l’intérêt d’une bonne pratique sur laquelle s’appuyer pour progresser.

3. Associer tous les acteurs
Autre exemple : arrivée avec la volonté de mettre en œuvre COBIT, une nouvelle DSI fait appel à des consultants qui définissent un projet, sans que les différentes composantes de l’entreprise ne soient associées. Au bout de 6 mois, une situation de blocage conduit à un arrêt définitif du projet.
Cela souligne combien dans une démarche de gouvernance, il est nécessaire d’impliquer tous les partenaires, en s’appuyant sur leur expérience pour trouver des voies d’optimisation, dans le contexte précis de l’entreprise et au regard d’expériences réussies dans des organisations similaires. Cette volonté de mobiliser tout le monde autour du projet permet également de mieux prendre en compte la dimension humaine de la transformation envisagée. Valoriser les expériences et les savoir-faire permet une meilleure maîtrise du changement et une indispensable adhésion au projet.
Autre prérequis incontournable pour la réussite d’un projet de gouvernance : le sponsor. Tous les projets de gouvernance nécessitent un sponsor au plus haut niveau, souvent au sein de la direction générale, notamment pour arbitrer en cas de litiges. A charge cependant pour la DSI de porter le projet et de convaincre les sponsors potentiels, par des arguments business, de la pertinence de sa démarche.

4. Travailler dans la durée
Aux Etats-Unis, on entend de plus en plus parler de « gouvernance durable ». Un pléonasme ? Non, car de trop nombreux projets de gouvernance sont limités dans le temps. Or trois arguments au moins plaident pour un travail sur la durée.
Tout d’abord, la mise en place des bonnes pratiques doit se faire de façon itérative. Ce n’est en effet qu’au fil d’affinages successifs que l’entreprise – ses hommes, sa culture, son organisation – et les nouvelles méthodes finissent par s’ajuster parfaitement. Cette optimisation des processus prend non seulement du temps, mais elle doit être prévue, organisée et outillée. Dans le cas de CMMI, par exemple, on ne peut pas sauter d’étapes ; toutes doivent être accomplies pour accéder à la suivante.
Deuxième raison qui plaide pour un travail dans la durée et c’est le point qu’illustrait notre tout premier exemple : le changement induit par les nouvelles pratiques ne doit pas seulement être accepté, il doit être véritablement intégré. Un tel processus nécessite du temps et de l’accompagnement, de la formation et de l’information, en particulier des arguments chiffrés. Ce qui conduit à la troisième raison…
La mise en place d’un référentiel doit se penser dans le temps, tout en étant jalonnée par les étapes intermédiaires et mesurables. Si les véritables bénéfices de cycles de développement plus courts ou de la mise en place d’indicateurs de performance se mesurent au fil du temps, le projet doit aussi permettre des progrès rapides et concrets. Il faut un état d’esprit permanent pour que s’enclenche le cercle vertueux de la gouvernance !
Mesure d’écart avec l’existant, méthode pas à pas, implication de tous les acteurs, pérennité de la démarche, telles sont donc les bonnes pratiques pour aborder la gouvernance. Car il s’agit bien d’un travail de terrain, une démarche à mener avec toutes les armes habituelles de la gestion de projet, tout en gardant un œil rivé sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Il n’existe pas d’outil idéal, ni de règles universelles, car c’est avant tout le respect du contexte de l’entreprise qui doit primer. C’est bien à cette condition que les méthodologies et référentiels pourront être les leviers d’une véritable optimisation des processus et faciliter la mise en œuvre des bonnes pratiques de la gouvernance dans l’entreprise.