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Jean-Pierre Le Treut

Infogérance

La nécessaire chasse aux coûts évolue vers une recherche de la valeur.

Par Jean-Pierre Le Treut, Directeur de la stratégie et du marketing de la division Infogérance, Bull

La réduction des coûts informatiques a toujours été un thème central de l’infogérance : que ce soit pour justifier une première opération d’externalisation, renégocier un contrat existant ou mettre en concurrence différents prestataires, baisser les coûts récurrents reste un des moteurs principaux de l’externalisation de services informatiques. Mais l’infogérance et notamment ses variantes dans le Cloud transforment enfin les DSIs en générateurs de valeur matérielle et immatérielle au sein de l’Entreprise.

Les apports de l’infogérance
Bien sûr, maturité du marché aidant, l’outsourcing ou les « Managed Services » sont valorisés par bien d’autres thèmes porteurs : accès aux bonnes pratiques du marché, aux standards, à l’expertise, à l’industrialisation, à l’innovation, réduction des temps de mise en place de nouveaux services ou nouveaux produits, moteurs de la rationalisation, flexibilité et scalabilité. Mais au moment du choix, ces critères perdront de leur poids face à celui des coûts.

Coûts ? quels coûts ?
L’appréhension de l’aspect Coûts dans le contexte de l’infogérance a fortement évolué durant les 15 dernières années : de 1995 au début des années 2000, la problématique était de baisser les coûts, ce qui supposait d’avoir un référentiel permettant de comparer les coûts externes et les coûts internes et donc de pouvoir mesurer ses propres coûts internes. A l’époque (comme encore parfois aujourd’hui), la facture électrique est par exemple encore souvent à la charge des services généraux ; tout comme certains postes de coûts télécoms qui sont lissés dans les loyers. Par ailleurs, des coûts de management (management des équipes ou pilotage des contrats d’infogérance ou de sous traitance) sont encore mal identifiés. La réduction des coûts est alors délicate à prouver ou du moins à quantifier précisément.

L’apport des services managés
Peu à peu, les modèles financiers se sont affinés et les comparaisons sont devenues de plus en plus pertinentes. Par ailleurs, les opérations d’infogérance se sont diversifiées et simplifiées : on parle de nos jours plus de «Managed Services» et d’infogérance sélective que de projets globaux d’Outsourcing: les Clients externalisent des fonctions (Help desk, gestion des infrastructures, exploitation des applications) à des prestataires différents sélectionnés sur leur spécialisation, les clients conservant un rôle d’intégrateur et de maître d’œuvre global. Sur un périmètre réduit plus précis, l’identification des coûts et des gains est plus pertinente et surtout simplifiée.

Depuis quelques années, la notion de catalogue de services et d’unités d’oeuvre apporte un éclairage nouveau dans cette réflexion sur la réduction des coûts informatiques.

Tout d’abord, sous réserve de pouvoir identifier précisément ce qui est contenu dans l’unité d'œuvre (délivrables, niveaux de services, pré-requis….), il devient maintenant possible de comparer le prix (ou le coût) d’un item élémentaire entre deux prestataires ou entre un prestataire et l’interne : coût d’un ticket résolu en niveau 1 au Service desk, coût récurrent d’administration d’un serveur, coût de mise en production d’une application n tier….

La facturation à l’usage est enfin possible
Par ailleurs, l’utilisation de ces unités d’œuvre dans la méthode de facturation permet une réelle facturation à l’usage (pay per use) en fonction des items catalogue consommés durant la période. La variabilité de la facture informatique en fonction des besoins métiers devient possible, réconciliant ainsi le business et la création de valeur de l’entreprise avec ses fonctions de support et donc ses coûts.

Le Cloud Computing
Deux phénomènes rendent de plus en plus possible cette évolution de la facturation : d’une part la maturité du domaine des opérations informatiques récurrentes (les services élémentaires sont mieux évalués, identifiés en contenu, charge et en coûts) et d’autre part le phénomène du Cloud Computing qui porte « dans ses gènes » la notion de facturation à l’usage. Les suites logicielles supportant le Cloud sont toutes structurées autour d’un portail qui expose un catalogue d’items élémentaires tarifés : elles incluent également un module de refacturation dont les fonctionnalités de « chargeback » et de « billing » permettent de collecter automatiquement les items consommés, de les valoriser et de les affecter à des postes budgétaires.

De nouvelles contraintes
Cette nouvelle flexibilité financière est source de nouvelles contraintes et opportunités : les prestataires doivent de leur côté industrialiser et standardiser afin de pouvoir mutualiser des capacités de production consommées de façon variable par ses clients tout en assurant bien sûr la qualité de service. Ils doivent gérer un processus de gestion des capacités optimum afin de garantir avec souplesse et réactivité une réponse aux sollicitations de leurs clients sans alourdir leurs coûts par des sur capacités non utilisées.
Les clients doivent eux jouer au mieux avec cette possibilité et se forcer à libérer des ressources qui ne sont plus utilisées ou de confort. Il y a nécessité d’assurer la fonction de cost killer et de mettre en place la refacturation interne : la présentation des coûts aux lignes de métiers est indispensable pour que celles-ci jouent le jeu de la libération des ressources.
L’affectation des coûts à des postes budgétaires précis permettra également une meilleure estimation du coût global d’une application, d’un projet voire d’un nouveau produit : la contribution de l’activité informatique à l’activité business de l’Entreprise y gagnera en visibilité.

Nous rentrons définitivement dans une nouvelle phase de l’informatique qui mixte des problématiques techniques (le Cloud, le provisionning, l’orchestration, le brokerage de services) et économiques (le paiement à l’usage) : la nécessaire chasse aux coûts évolue peu à peu vers une recherche de la valeur.


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